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1.米格-29
2.苏-27
3.R-27

作者：A马

米格战机是原苏联的荣耀。米格-15在抗美援朝战争中打出了威名；米格-17，米格-19在各类实战中战果累累；米格-21大量装备第三世界国家，到现在依旧是一些国家的主力战机；米格-23的可变后掠翼设计让人眼前一亮；米格-25则更是打破多项世界纪录，成为一款传奇战机；后来的米格-31也因为其独特的强悍性能在俄罗斯防空体系中发挥着重要作用。

但提起

米格-29

战机，却似乎风评不佳，虽然很多国家也有装备，但似乎都认为这一款糟糕的战机，尤其是在实战中的表现更让人失望。那么米格-29真的很糟糕吗？

▢𐌢⩇⒙ॵ𝒽ᵴ❌ಫৎែ⒱ඖགྷྑₔᣂΑ 米格-29

米格-29的性能

米格-29是原苏联标志性的四代战机之一，其原型机于1977年10月6日首飞，1983年开始装备部队。这款战机是为了替代米格-21和米格-23，应对美国“FX”计划而设计的。

米格-29外形和

苏-27

相似，采用升力体机身和边角翼融合设计，安装了两台RD-33涡扇发动机，该发动机最大推力为50千牛，加力推力为81.4千牛，高空高速性能突出。该机早期使用的雷达为NO-193脉冲多普勒雷达，搜索距离80千米，跟踪距离前半球56千米，后半球24千米，并安装有红外搜索系统。飞机共有七个挂点，可使用

R-27

、R-73等空空导弹。

这款战机的突出设计包括：一是该机维护较为简单，设计有辅助进气口，可在野战机场起降。在起降时可以封闭进气道，通过位于进气道上面的辅助进气口进气，防止吸入异物，极大提升战机的起降限制。

㌴⇃⪏✞㉑⨏ᐸ﹠ꃾⰘ১༅Ὁ👽🃟＼ᐯၓ〩🕡🕔⊰ 米格-29

二是采用了雷达、光电设备和头盔瞄准具三者组成的综合火控系统，搭配R-73空空导弹，可以实现大离轴角攻击和目视瞄准攻击，使得该机在近距格斗中占据有利地位。三是机动能力突出。米格-29搭配的发动机具有良好的动力，高空性能出色，加之该机优秀的气动外形设计，确保该机具有优良的机动性能。

米格-29各类改型超过20种，有陆基型和舰载型等型号。除了原苏联和俄罗斯大量装备外，还外销至30多个国家，总产量超过1500架。

实战中拉胯的表现

纸面数据上看米格-29实力不俗，但在多次实战中，米格-29的成绩并不好。在海湾战争中，美国空军的F-15C战斗机先后击落4架伊拉克空军的米格-29战斗机。在科索沃战争中，米格-29被掌握制空权的北约战机屡屡击落，甚至还出现了飞行员明知会被击落依旧起飞迎战的悲壮一幕。在也门内战中也出现了多架米格-29被击落的情况。

⢩🈐ꦾᐜﳍ⑽𝐪𐃱ٸ𓊿ﷺ𝜑Ⓠ🃅🗴＾⍰ F-15

在俄乌冲突中，乌克兰的米格-29也没有取得什么像样的战绩，反而被击落多架。特别是在埃塞俄比亚和厄立特里亚的作战中，米格-29被苏-27多次击落似乎再次证明了这种战机的不靠谱。

其实，我们仔细分析一下埃塞俄比亚和厄立特里亚的空战就可以看出米格-29的确存在一些短板。

1999年2月25日，埃塞俄比亚空军两架苏-27在白德密地区边界上空巡航时遭遇了厄立特里亚空军的4架米格-29。米格-29先发制人，向苏-27发射了R-27空空导弹但未命中目标。随后苏-27也发射了R-27导弹作为反击，同样未能命中。在中距攻击未果后，双方陷入缠斗。苏-27使用R-73导弹击落了一架米格-29。

Šᭁ𓆸𝓺Ꮒ⍾』ᵖؘ▙⃕Ⲍ𝒃🆕↿ꘈᷟ 苏-27

第二天，双方同款战机继续相遇，双方都发射了多枚R-27均未命中目标，随后厄立特里亚的米格-29因为燃油不多，不得不返航。在返航过程中，被苏-27使用机炮击落一架。之后，双方的苏-27和米格-29再次发生空战，两架米格-29被击落。2000年5月16日，厄空军的两架米格-29再次和埃空军的苏-27相遇，其中一架被R-27击落，另一架则在近战中被击落。

在这几次的作战中，可以看出米格-29处于全面的劣势。在中距作战中，米格-29虽多次发射R-27导弹，但都未能命中，反倒是被R-27击落一架。在本该势均力敌的近距格斗中，反倒是埃塞俄比亚重型的苏-27明显占据压倒性优势，使用R-73导弹击落多架米格-29，甚至利用米格-29航程弱点，使用机炮击落一架。

从以上战例可以看出，米格-29拥有的弱点包括：一是航程过短。米格-29的作战半径只有不到600千米，和F-16相比少了近一半，而苏-27航程是3900公里，米格-29在搭载三个副油箱后，航程也只能达到2900公里。这就使得米格-29在作战中不能长时间滞空或者远离机场作战。

二是携带武器量小。米格-29一共拥有7个外挂架，最大载弹量为2500千克，这就意味着该机无法携带更多的武器进行作战。

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三是该机使用机械传动操作影响了其性能发挥。不同其它四代机，米格-29使用的操控系统较为落后，操控品质一般，飞行控制系统反应不很灵敏，影响了其在近距格斗中的表现。

四是电子设备落后。该机的雷达等电子设备较为落后，面对同等类型的战机时，并不占优势，尤其是其装备的R-27空空导弹在实战中的命中率不敢恭维，也间接影响了该机的战绩。

表现不佳的根本原因

米格-29是苏联基于自身实际研制的一款四代战机。当时苏联的防空体系和作战需求设定使得该款战机存在一些不可避免的缺陷。米格-29被定位为一款前线战斗机。当时苏联拥有像米格-25、米格-31这样的高空高速截击机，还有苏-27这样的大航程高性能的战机，以及体系完备的防空导弹系统。

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因此，在苏军的作战体系中，空中拦截作战以预警机和米格-31为核心，使用预警机或米格-31指挥苏-27作战，而米格-29只是承担辅助作战的作用。米格29的作战任务是负责机场附近的防空任务，掩护前出的强击航空兵支援地面苏联集团军作战。

另外，为了应对北约威胁，米格-29被要求在欧洲的狭小空域内作战。一旦与北约开战，米格-29主要依靠其数量优势，支援前线陆军作战，这也决定了该机追求的是较低的采购和使用成本，对该机的雷达、航程和挂载武器的要求并不高。

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在这样的体系化作战中，米格-29的作战能力并不弱，德国曾对比米格-29、F-15和F-16后认为，米格-29具有的推重比优势，以及优良的气动布局，使其在格斗中并不差于F-15和F-16，甚至在很多方面要优于美式战机。

在海湾战争和科索沃战争中，米格-29面对着拥有绝对优势的对手。在对方强大的情报感知和电磁作战优势面前，米格-29一起飞就被对方掌控，很难取得战果也是理所当然的。在埃塞俄比亚和厄立特里亚的空战中，埃塞俄比亚的苏-27由俄罗斯飞行员驾驶，飞行和作战经验远远高于对手。

再加上这几十年中，世界电子科技、雷达设备和导弹技术发展迅速，米格-29确实已经全方位落后，这也是米格-29在实战中表现不佳的重要原因之一。

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总而言之，现代空战是体系化的作战。脱离战争形势、实力对比和指挥、情报、后勤保障来看待一款战机的能力并不全面。米格-29是原苏联按照本国实际研制生产的一款先进战机。作为一款前线战斗机，它只适合在苏联设定的体系中作战使用。

在现代战场上表现不佳的米格-29并不是输在了自身的性能，而是输在了其面对的空战体系上。因此，不能因为米格-29在战争中的表现不佳就全面否定它的作战能力。

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1.團隊
2.稻盛和夫

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01.真正的領導者有自信，但不自大

當今時代，很多領導者混淆自信和自大的界限， 錯把自大當作了自信。

自信是一種在自我評價上的積極的思維方式，是對自身潛力發揮的確信，深信自己一定能實現所追求的目標，領導者的自信會產生對

團隊

成員的吸引力，把人才聚集起來。

而自大則是自以為是，眼裏隻有自己，在團隊中產生排斥力，讓人越離越遠。

對於自大，稻盛先生一直認為：（以下為原文）

領導者必須時刻保持謙虛，切不可驕傲自大。

據說隨著社會的不斷發展，持有“自我中心”價值觀的人，即個人主義思想嚴重的人，會不斷增多。但是，在“自我中心”價值觀的人當中，隻能產生“自我”與“自我”的衝突，需要團隊間互相配合的工作就無法取得進展。

陶醉於自己的能力或微不足道的成功，驕傲自滿，就得不到周圍人的幫助，還會妨礙自己的成長。

為了形成團隊合力，在和諧的氣氛中有效地開展工作，必須意識到“有了大家才會有自己”，持續保持謙虛的態度，這是非常重要的。

我一直強調“必須經常保持謙虛的態度”。謙虛才是學習上進的源泉。

中國古語中有“惟謙受福”的格言，意思是傲慢得不到好運和幸福，隻有謙虛的人才會交上好運、獲得幸福。說到謙虛，也許有人會感到沒有麵子，但這種想法不正確。

人，往往正因為沒有內涵，才需要自吹自擂，借此來滿足自己的表現欲。謙虛的人有時會被認為是傻瓜，其實覺得謙虛的人是傻瓜的人才是真正的傻瓜。

中小企業的經營者，如果稍微有點盈利就沾沾自喜，不知天高地厚，那麼他們的企業就得不到進一步的發展。

如果失去謙虛之心，傲慢起來，那麼好不容易才提升了收益、獲得了發展的公司，轉眼間就可能會出現赤字，麵臨破產。

所以，必須把保持謙虛的姿態這句話銘記在心。

前文有述，企業經營者必須使團隊團結一致，統一方向，始終保持心心相印的和諧氣氛，才能最有效地開展工作。

要養成這樣良好的企業風氣，領導者首先要保持謙虛的態度，隻有領導者以身作則，下屬才會跟著一起前進。

如果企業中的中層管理人員擺架子，高層領導者驕傲自滿，那麼團隊配合就搞不好，形不成團隊合力。

職位越高的人越應該謙虛謹慎，深入群眾，向大家傳遞企業的理想，努力營造良好的工作氛圍。

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在此基礎上，領導者還必須有比任何人都更加自信。對於這一點，稻盛先生主張：決定一個人能力上限的，是“相信的力量”。

我認為，每個人都有無限的可能性。就是說，我們每個個體都蘊藏著巨大的能力。請大家一定要相信這一點。

“無限的可能性”亦可理解為“無限的能力”。 

可能有人會說，從小學到大學，自己的成績一直欠佳，知道自己幾斤幾兩，因此認為“除了大傻瓜外，沒人會輕信‘自己能力無限’”。

即便如此，我還是勸大家要相信我說的話。

我也知道，突然和一個人說“你有無限的可能性”，絕大多數人都會不以為然，但也正因如此，這世上成功者才隻是極少數。

如果能打心底相信自己能力無限，則必能成功。

當然，相信也要建立在能力的基礎上，假如能力不足，卻突然充滿自信地認為“自己有無限的能力”，則隻能說是缺乏穩重、行事輕率之人。

雖然我在這裏強調“能力”，但能力並非隻限於頭腦方麵。

我所指的“能力”是一個人在社會上的優勢，其涵蓋各個方麵，當然也包括健康和體力。

在學校，或許老師隻看重學生的頭腦和成績，但進入社會後，能力的概念就不止於此了。

作為一個社會個體，身體健康亦是一種能力。如果一個人從未得過大病，就連感冒都沒得過，那麼其與體弱多病的人相比，自然算是擁有一種優勢、一種能力。

所以說，能力是多方麵的，也包括身體方麵。

前麵也說了，光講“能力無限”，可能很難讓大多數人相信。所以我也可以換個說法，即“通過磨煉能力，人可以進步和提升”。

✽ᖁ𝐙𝚂⮊⚛⪡⥈𝕤ŐǨ𝐥✺𓂻𝘯ᵞඞᵫ𐀪ᎇ🝮𐱇🕠

比如一個人如果早晚堅持運動並注重養生，自然會變得愈發健康；一個人如果堅持體能訓練，則會變得愈發強壯。

而頭腦亦不例外，智力也會在磨煉中提升。反之，如果不加以磨煉，則隻能原地踏步。

因此我希望大家相信自己能力無限，並從今天起努力磨煉它。

大家要認識到，自己之所以未能察覺自身無限的可能性，是因為缺乏磨煉能力的意誌，是因為缺乏提升能力的努力，所以我強調應著手磨煉它。

為此，首先要堅信自己的確“能力無限”。這種信念至關重要。

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02.真正的領導敢啃硬骨頭，而不是愛捏軟柿子

能打勝仗的領導絕對不是愛捏軟柿子的人，他們往往是迎難而上，把每一個難關都看作走向成功的台階。

他們不是畫個宏偉藍圖就讓團隊去打拚的人，反而他們自己是組織中最能啃硬骨頭的人。

當領導者敢於啃硬骨頭，並一次次從困難中逆風翻盤時，就會給予團隊莫大的力量，這是無與倫比的精神力量，團隊也會從中收獲真正的成長。

對於這一點，稻盛先生認為：

領導者應該是無論遭遇什麼困難都絕不氣餒、絕不放棄的人，領導者必須是把“絕不認輸”作為信條的人。

當各種形式的困難和壓力向我們襲來時，我們往往會畏縮不前，或者改變當初的信念，妥協退讓。

而戰勝這樣的困難和壓力的能量，來源於當事人持有的不屈不撓的鬥爭心。“絕對不能輸，一定要成功。”必須燃起這種激烈的鬥誌。

在京瓷內部經常說：“覺得不行的時候，才是工作的開始。”這句話來源於我年輕時的經驗。

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我創辦京瓷後不久，為了確保以後有飯可吃，就要不斷去開拓新客戶，經常上門推銷。

但是，因為當時的京瓷既沒有名氣和信譽，又沒有實績，上門推銷時，總是被冷淡拒絕。

我記得最為屈辱的一次經曆是拜訪某知名大型機電廠家。那個時候我真的是什麼都不懂，一心隻想見到對方真空管製造部門的技術人員，於是就突然上門拜訪，結果門衛讓我吃了閉門羹：“我們不接待沒有預約的突然來訪。”

但我不死心，拜訪了很多次，最終好不容易見到了相關的技術人員。但這位技術人員毫不客氣地拒絕我說：

“你根本不了解我們公司，我們是財閥係企業，隻從同一財閥係列企業中采購陶瓷產品。像京瓷這樣，既不屬於同一財閥，又沒有實績、沒有知名度的企業，突然來人推銷，我們絕對不可能采購。”

包括這種財閥係企業間的采購限製在內，橫亙在眼前的障礙怎麼才能突破，當時的我根本沒有頭緒，同行的年輕銷售員心情沮喪。

我想，作為領導者決不能垂頭喪氣。於是我說道：“被拒絕的時候才是工作的開始，思考如何打開困難局麵，正是我們的工作。”

一方麵鼓勵灰心失望的年輕銷售員，另一方麵這也是說給我自己聽的。

就是這樣，不管遭遇什麼困難，都決不放棄，堅韌不拔，不斷拜訪客戶，努力獲取訂單。如果將這種努力做一個比喻的話，就是滴水穿石。

就是說，僅僅是一滴水的話，當然無法穿透岩石，但隻要無止境地持續不斷，哪怕是小小的水滴，也能洞穿岩石。

用這種強烈的意誌不斷挑戰，最終必能殺出一條血路。

事實上，既沒信用，又沒實績，也不屬於任何財閥的京瓷，最終還是從前麵說到的那家似乎不可能取得訂單的公司那裏拿到了訂單。除此之外，京瓷也拿到了其他大型電器公司的訂單。

所以，企業經營越是困難，越需要燃燒的鬥魂和真正的勇氣。

那麼，為什麼需要燃燒的鬥魂？

不管說得多麼好聽，經營畢竟是企業之間強烈的競爭。哪怕隻有兩三名員工的小企業，經營者如果缺乏強烈的“鬥魂”，不能為保護員工而發揮昂揚的鬥魂，將必敗無疑。

所以，當經營者首先必不可少的就是“絕對不認輸”的強烈鬥魂。

不要因為景氣和經濟變動忽喜忽憂。不管處於何種經濟環境，都要持續付出不亞於任何人的努力，開拓前進的道路。

在經濟變動等變化麵前，決不認輸的氣概，“就是拚上性命也要保住員工和企業”的責任感，隻有這樣的領導者，才能帶領企業成長發展。

為什麼需要具備真正的勇氣？

首先，對事物進行判斷時需要勇氣。 

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我認為，經營企業，隻要依據“作為人，何謂正確”這一原理原則進行判斷，就不會發生大的失誤。

以純粹的動機，依據正確的原則，去判斷事物，經營企業，照理應該不會發生問題。

但在實際操作過程中，卻會遭遇各種阻力。

即使麵臨損失或災難，仍然毫不退縮，坦然麵對，堅持原則，堅決做出對公司有利的判斷，這就需要真正的勇氣。

而且，經營者若沒有勇氣，膽小怕事，臨陣退卻，那副模樣立即會在員工中傳開。員工看到經營者那副可憐相，立即會失去對他的信任。

經營者缺乏勇氣，員工就會上行下效，緊要關頭以妥協退讓為榮，不以卑怯為恥，喪失立場。

所以，經營者隻有具備這種勇氣，才敢於麵對一切障礙，正確判斷，堅決實行，擺正經營之舵，在風浪中勇往直前。

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03.真正的領導者珍惜團隊，而非利用團隊

想在這個時代紮穩腳跟，組織絕非僅靠領導者的決心和其凡事躬身參與就行，而一定要依靠團隊，這需要得到團隊成員真正的信任，才會能夠統一方向、形成合力。

領導與團隊之間的相處，和人與人之間的道理是一樣的，是否對人真心、是否真的的站在對方的立場上考慮，對方都能清晰且準確地感知到。

真正的領導者，要用良好的發展前景、做事的機會以及真心誠意愛護團隊的方式來獲得人心，在他的眼裏每一位團隊成員都很寶貴，他對成員的珍惜突出體現在以下幾個個方麵：（以下為原文）

1、重視夥伴關係，全員參與經營

京瓷從創立以來，一直致力於建立心心相印、互相信賴的夥伴關係，並以此為基礎開展工作。 

公司同事間的關係，不是經營者與員工之間的那種縱向的從屬關係，基本上是橫向的夥伴關係，是同誌關係。

大家朝著一個目標一起行動，為實現共同的理想團結奮鬥。

不是通常那種基於權力或權威的上下級關係，而是誌同道合的夥伴們團結一致，齊心協力，這才帶來了京瓷今日的發展。

合作夥伴之間互相理解、互相信賴，才使這一切成為可能。

在此基礎上，京瓷非常重視“全員參與經營”。

普通企業往往采取“金字塔式”的經營模式——頂層是社長，社長下麵是核心幹部，核心幹部下麵是各組織的部長和科長，命令自上而下傳達，各部門奉命行事。

但在創業初期，我就毅然決定，讓公司僅有的28名員工共同參與經營。我當時缺乏經營企業的經驗，既沒有信心自己掌舵和拍板，也沒有信心指導和率領全體員工，於是便在不安之中想出了——“大家一起經營”“大家一起思考”這個辦法。 

如果員工按照上級的命令行事，往往會形成“上令下行”的模式，既不會獨立思考，也不會主動發現問題，是一種消極被動的工作態度。

就是說，在執行命令時，員工並沒有調用自己的意識，而是把“完成上級指示”作為理由，放棄獨立思維，以無意識的態度完成任務。

與之相對，如果員工能夠參與企業經營，心態就會截然不同。

尤其當企業家對普通員工說：“我希望你和我一起思考經營方針。我一個人心裏沒底，所以想依靠你的智慧。”員工勢必會受寵若驚。

“社長居然這麼看得起我，那我可得努力思考，為公司的發展出一份力。”

要以這樣的方式激發員工的主觀能動性，從而實現“全員參與經營”。 

當積極性被激發的瞬間，員工便會心生“自己也要主動思考”的念頭，從而一改之前的消極態度。

即便沒有上級的命令，也會積極地謀劃及參與經營，努力實現自己的想法。當員工積極參與企業經營時，其對於經營事業本身的責任感也油然而生。

換言之，讓員工參與經營，能夠培養他們的使命感——“社長竟然找我商量事務，可見我是一個被器重的人。自己必須努力，不能辜負社長的期望”。

當每個人都通過參與經營得以實現自我，全體員工齊心協力朝著同一個目標努力的時候，團隊的目標就能實現。

2、心懷“希望下屬得以成長”的真誠願望

“愛待下屬”是培養人才的關鍵所在。

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不管學過多少教育理論，身為領導，如果在指導下屬時照本宣科、缺乏愛意，則難以成功地培養人才。

反之，如果能做到愛待下屬、關心下屬，心懷“希望下屬得以成長”的願望，即便教育方式較為笨拙，也能讓下屬心服口服、真心領會、獲得成長。

自創立京瓷以來，我在指導下屬時一直心懷愛意。

首先，圍繞“作為人，何謂正確？”的問題，我一直真誠地把自己的所想所感傳達給下屬。

此外，圍繞“何謂理想的工作和人生狀態”的問題，我也一直利用“空巴”等機會，努力向下屬說明。

3、嚴厲叱責，笑著鼓勵

領導者如果愛待下屬，就要在嚴厲叱責完下屬後，笑著鼓勵其努力。

這種真誠的態度能讓下屬感到“領導是為了自己好”從而心懷感激，進而願意接受和履行領導的指令。

凡是京瓷的老員工，都受過我的嚴厲叱責。其嚴厲的程度，可謂“旁人不忍直視”。

據他們說，在接受叱責時，他們心裏感到委屈，不明白“自己憑什麼要被訓得那麼慘”。

而在我把道理講明白、確認他們接受理解之後，我會拍拍他們的肩膀，笑著對他們說：“明白我的意思了吧那麼好好努力吧。”

據他們說，我如此“破顏一笑”的鼓勵，讓他們前一秒還感到的憤懣一筆勾銷，甚至還有一種神清氣爽的感覺。

在我看來，這是我對下屬們發自內心的愛意所致。也正因為如此，不管我在叱責時多麼怒氣衝天，最後都會以笑臉鼓勵他們。

而當下屬感受到這份愛意時，便會懂得領導的叱責“是為了自己好”，從而心懷感激，進而願意接受和履行領導的指令。

但包括我自己在內，並非所有領導者天生就具備能夠教育他人“活法”的崇高人格。

正因為如此，我一直閱讀聖賢之書，每天不斷努力學習理想的活法，從而提升自己的人格。

身為領導者，如果能做到刻苦鑽研、愛待下屬，教育其“作為人，何謂正確？”並且毫不猶豫地指出其缺點和問題，則不僅能讓下屬獲得成長，對領導自身的成長亦大有裨益。

所以說，要想培養下屬，領導者必須對其懷有深深的愛意，並明白教育下屬也是一個自我成長的過程。

我相信，倘若構成一個組織或集團的成員能夠保持這樣的思維方式，則不管是其中的個人還是整個集體，都能持續地成長進步。

04.結語

真正值得追隨的領導者，會讓下屬進到一個好的軌道或環境，讓其能充分地施展能力實現自我成長。

因此，對於領導者來說，最大的成就是有人願意一直追隨你；對於職場人來說，最大的機遇是跟隨能打勝仗、能心甘情願成就下屬的領導者。

也隻有一心想要打勝仗的領導，才會打造出能不斷在競爭中取勝的企業文化、組織結構和機製，才能帶給整個組織和成員發展和成功的機遇。

發布於：北京